2004年5月，筆者離開了天駒集團(tuán)，期間與眾多經(jīng)銷商溝通、交流，大家都感覺市場越來越難做了，部分經(jīng)銷商竟然改變策略進(jìn)入二線城市和縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)做批發(fā)市場，以謀求更高的利潤。這些經(jīng)銷商在二線城市布網(wǎng)相對游刃有余，一時(shí)間，倒是激活了二線城市的批發(fā)市場，帶來了新的觀念，筆者曾經(jīng)在電臺做了“西北企業(yè)生存困境解圍之路”的專題講座，針對經(jīng)銷商，要想快速的發(fā)展壯大，一些基本的策略必須要掌握。

●國內(nèi)消費(fèi)品市場的特點(diǎn)

受經(jīng)濟(jì)、文化、商業(yè)機(jī)制導(dǎo)入時(shí)限等因素的制約，中國的消費(fèi)者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什么(實(shí)際是商家流行賣什么)我就買什么！這一行的“老法師”都明白，想一個(gè)產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——?jiǎng)?chuàng)造流行氣氛；二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢。

但是，在中國，公路運(yùn)輸成本高，地域廣闊，真正有消費(fèi)能力的消費(fèi)群并不集中，超市量販等大型賣場才剛剛誕生，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計(jì)的小零售店。

靠廠家的力量去對這么多售點(diǎn)鋪貨，并維持物流，一定會(huì)“賠死”。沒有各級經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行！

　　這也就是國內(nèi)市場(尤其是消費(fèi)品市場)的特點(diǎn)。

　　1、消費(fèi)者不夠理性，市場上流行賣什么就買什么。

2、售點(diǎn)分散，不靠批發(fā)環(huán)節(jié)的力量沒辦法覆蓋銷量的主要來源，數(shù)以千萬計(jì)的終端售點(diǎn)，更無法創(chuàng)造流行來引導(dǎo)消費(fèi)者。

制造廠想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商分銷，擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調(diào)動(dòng)各級經(jīng)銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，批發(fā)通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！

 

●經(jīng)銷商到底是什么?

經(jīng)銷商的價(jià)值其實(shí)并非銷售，產(chǎn)品從廠倉搬到經(jīng)銷商倉庫、搬到終端售點(diǎn)倉庫，實(shí)際上只是一個(gè)庫存的轉(zhuǎn)移，并未形成實(shí)際銷售。經(jīng)銷商的職責(zé)正是物流的拓展，實(shí)現(xiàn)終端售點(diǎn)的配送、分流過程。

　　經(jīng)銷商是什么？——從社會(huì)分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運(yùn)工，其工作目的在于分流配送而非銷售。

　　經(jīng)銷商的職責(zé)是什么？——是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費(fèi)者購買的地方。

　　經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)是什么？——中國通路特有的售點(diǎn)分散的特點(diǎn)，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運(yùn)”至售點(diǎn)實(shí)現(xiàn)實(shí)際銷售的需求。

　　經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化？——通路特點(diǎn)發(fā)生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時(shí)對終端建設(shè)的重視程度日漸加強(qiáng)。

　　經(jīng)銷商的經(jīng)營現(xiàn)狀如何？——一部分商戶積極響應(yīng)生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構(gòu)建終端銷售網(wǎng)絡(luò)并提升自身管理素質(zhì)，內(nèi)部深挖潛力，外部尋找商機(jī)。另一部分被動(dòng)接受環(huán)境對自己的驅(qū)動(dòng)。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責(zé)市場不公平。

身為經(jīng)銷商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務(wù)是搞清楚自己是誰（自己的經(jīng)營現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機(jī)遇何在，其實(shí)市場已經(jīng)指明。

 

●經(jīng)銷商的生存模式是什么?

根據(jù)筆者這幾年服務(wù)經(jīng)銷商的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)經(jīng)銷商都有他自己獨(dú)有的生存模式，但基本上，都有共同之處；

總經(jīng)銷商的生存模式:總代依靠暢銷品牌開拓和維持網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)代理其它產(chǎn)品獲得利潤；比如陜西天駒商貿(mào)集團(tuán)，旗下天駒商貿(mào)就是依靠安徽口子窖獲得飛速發(fā)展，口子窖在西安目前的銷量依然保持在一個(gè)較高的比例，占據(jù)了西安中檔白酒市場的大部分蛋糕。在口子窖酒成為市場認(rèn)可度高的硬通貨后，天駒又代理了國窖1573、人頭馬XO以及其天山雪奶等，組成了一個(gè)完整的產(chǎn)品鏈，保證了企業(yè)發(fā)展的利潤。

二批生存模式：利用硬通貨維持網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)逮住一些短線品牌獲得利潤；二批的眾多經(jīng)銷商除了經(jīng)銷一些認(rèn)可度高的產(chǎn)品外，還賣一些不知名的區(qū)域品牌甚至短線品牌。

 

●廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)

　　經(jīng)銷商要在市場中立足腳，選擇一個(gè)好的廠家非常重要，那么首先要求雙方在合作過程中認(rèn)識自己的角色，從廠家的角度看，經(jīng)銷商到底是什么。

·經(jīng)銷商是一塊敲門磚：因?yàn)樗�可以讓我的產(chǎn)品低成本入市，所以新到一塊市場大經(jīng)銷商代理制必不可少。

　　·經(jīng)銷商是銷售經(jīng)理：市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經(jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)力，沒有經(jīng)銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經(jīng)銷商也無法壯大，這時(shí)的廠商之間就是“魚水關(guān)系”，廠方必須對經(jīng)銷商大力支持，使經(jīng)銷商成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。

　　·經(jīng)銷商是對手：經(jīng)銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。

　　·大經(jīng)銷商終究是跳板：出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠(yuǎn)立足于市場。

這就是廠商關(guān)系的實(shí)質(zhì)。 經(jīng)銷商想要不斷發(fā)展壯大自己，首先要清楚自己是什么，現(xiàn)階段雙方合作的基礎(chǔ)是什么，這樣才能避免廠家“過河拆橋”。這個(gè)過程當(dāng)中，就要適時(shí)調(diào)整自己，

 

●經(jīng)銷商的產(chǎn)品線組合

經(jīng)銷商想要獲得利潤的最大化，選擇好的產(chǎn)品至關(guān)重要，但是選擇產(chǎn)品不能盲目的選擇，也不是看哪那個(gè)產(chǎn)品利潤好，就選擇那個(gè)。選擇產(chǎn)品必須基于策略考慮。

一般來說，經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品主要有以下幾種：

1、  主推走量型

2、  份額支持型

3、  空缺填補(bǔ)型

知名品牌銷量大，利潤薄，但是經(jīng)銷商要依靠它來維持整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的正常流轉(zhuǎn)，屬于戰(zhàn)略經(jīng)銷品牌，這個(gè)品牌的選擇非常重要。

　　知名品牌帶給經(jīng)銷商的是什么？

　　1、能夠迅速提升自己的地位：你代理了寶潔的產(chǎn)品，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其他同類品牌廠家紛紛上門找你談合作事宜。

　　2、不斷增大自己的客戶網(wǎng)絡(luò)：對于旺銷品牌，如可口可樂幾乎家家批發(fā)點(diǎn)、零售店都在賣，做這些產(chǎn)品的總經(jīng)銷你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的客戶網(wǎng)絡(luò)在不斷增大，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的你可以銷售的產(chǎn)品卻不只是可口可樂。

　　3、強(qiáng)大的市場支持，安全感：知名品牌有強(qiáng)大的市場推廣力量和良好的信譽(yù)，雖然不會(huì)給你大額賒銷，更不會(huì)長期讓你做大區(qū)代理，但經(jīng)銷這種產(chǎn)品你不但可以從中學(xué)習(xí)更多的市場經(jīng)驗(yàn)，而且風(fēng)險(xiǎn)不大。

　　所以知名品牌帶給經(jīng)銷商的都是間接利益。 有了這種想法才不會(huì)為利潤低所困擾，更好的利用知名品牌給你帶來的價(jià)值！

不知名品牌銷量相對小，但利潤高。 經(jīng)銷商的利潤來源主要來源于這種產(chǎn)品。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家公司，經(jīng)過訪談原來經(jīng)銷商主要把產(chǎn)品當(dāng)成空缺填補(bǔ)型來對待了，自然不會(huì)花力氣推薦產(chǎn)品，這樣渠道就無法形成動(dòng)力，下貨就比較慢。所以當(dāng)時(shí)的主要任務(wù)就是讓這家公司的產(chǎn)品成為經(jīng)銷商眼中的份額支持型產(chǎn)品，自然就獲得了比空缺填補(bǔ)型好的待遇。

 

●廠家可能給經(jīng)銷商帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　經(jīng)銷商的生意絕大部分廠家直接供貨，因此，經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)一部分來自于自身銷售質(zhì)量、帳款控制、成本控制等。另一方面，廠家直接會(huì)給經(jīng)銷商帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。如：

　　1、壓貨：廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會(huì)給經(jīng)銷商壓貨(有時(shí)伴有進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì))，經(jīng)銷商一時(shí)疏忽，或礙于情面、或貪圖獎(jiǎng)品，對自己的進(jìn)貨量把握不準(zhǔn)，最后產(chǎn)品滯銷于倉庫內(nèi)即期破損造成損失。

2、斷貨：廠家本身產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不準(zhǔn)確、貨品供應(yīng)安排不合理，經(jīng)銷商在淡季費(fèi)心費(fèi)力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關(guān)系。尤其新品打市場，剛剛做起來又?jǐn)嘭浘涂赡苁骨懊娴乃�有投入毀于一旦，以后也很難再恢復(fù)。

　　3、廠方降價(jià)但對經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品沒有補(bǔ)差。

　　4、假貨充斥市場；

　　5、質(zhì)量問題：產(chǎn)品質(zhì)量沒有事前承諾的那么好，或者中途產(chǎn)品質(zhì)量下滑，造成滯銷而廠方又不能退貨補(bǔ)償前期銷售費(fèi)用。

　　6、廠商不能及時(shí)兌現(xiàn)原承諾的返利、獎(jiǎng)金以及作促銷時(shí)經(jīng)銷商墊付的錢、貨等。

　　7、廠方市場管理不力造成其他經(jīng)銷商沖貨亂價(jià)。

　　9、廠商更換經(jīng)銷商或縮小經(jīng)銷區(qū)域等。

……

經(jīng)銷商自己必須形成自己做事的原則，在原則問題上堅(jiān)決不能讓步，另外最關(guān)鍵的還是要選擇一個(gè)好的廠家。

 

●經(jīng)銷商如何建立自身的核心競爭力

經(jīng)銷商一旦掌握了核心競爭力（通常都是網(wǎng)絡(luò)），都是廠家在找你，網(wǎng)絡(luò)實(shí)力就使你在談判桌上更主動(dòng)，我們以案例來證明。

天駒商貿(mào)3年的時(shí)間成為年銷售額上億的公司，也是抓住了關(guān)鍵的幾個(gè)點(diǎn)，開始經(jīng)銷白酒時(shí)，代理的第一個(gè)品牌就是口子窖，雙方在共拓市場網(wǎng)絡(luò)的過程中，天駒逐漸形成了自己的核心網(wǎng)絡(luò)。

　　后來公司在自己的市場內(nèi)積極配合廠方做的有聲有色，經(jīng)銷口子窖4年之久，一直合作愉快，到現(xiàn)在，因?yàn)橛凶约汉诵木W(wǎng)絡(luò)，天駒相繼爭取到了許多誘人的經(jīng)銷權(quán)，進(jìn)一步提升自己企業(yè)的競爭力。

現(xiàn)在天駒已經(jīng)開始考慮，到時(shí)自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產(chǎn)加工車間也未必不可能。天駒牌大王香醋就是很好的開始。

 

●經(jīng)銷商的發(fā)展戰(zhàn)略

經(jīng)銷商做到一定程度后，很容易形成轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型通常有幾種情況，第一種是因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)已經(jīng)做不下去了，被迫完成行業(yè)跳變，另外一種就是將經(jīng)銷商做到級致，然后考慮延伸，要么縱向延伸，向上游或者下游拓展業(yè)務(wù)，形成具有競爭力的價(jià)值鏈；要么橫向延伸，進(jìn)入其它行業(yè)，為經(jīng)銷商創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。

但經(jīng)銷商在擴(kuò)張前，一定要思考自己的核心競爭力究竟在哪里？是什么決定了自己企業(yè)今天的地位，如果延伸到其它行業(yè)，這個(gè)優(yōu)勢還會(huì)不會(huì)在，假如不在，是不是可以形成新的核心競爭力。不能盲目的擴(kuò)展和轉(zhuǎn)型，許多經(jīng)銷商做到最后，失去了企業(yè)的核心競爭力，逐漸迷失了方向。

以上都是經(jīng)銷商在發(fā)展過程中面臨的問題，只是挑選了幾種一一作以分析，因?yàn)楦鱾�(gè)地區(qū)的經(jīng)銷商觀念差異較大，也許以上問題許多經(jīng)銷商已經(jīng)很好的解決了，那么恭喜您！如果沒有解決，希望對你們有些幫助。